Trước làn sóng chuyển đổi số ngành ngân hàng, ABBank lựa chọn hướng đi riêng: tái cấu trúc toàn diện từ nền tảng, con người đến cách vận hành để tăng tính liền mạch, nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Trong bối cảnh ngành ngân hàng bước vào giai đoạn cạnh tranh số ngày càng khốc liệt, công nghệ không còn là công cụ hỗ trợ mà trở thành hạ tầng cốt lõi cho tăng trưởng. Trước áp lực từ hành vi khách hàng thay đổi nhanh, yêu cầu trải nghiệm liền mạch và hiệu quả vận hành, nhiều ngân hàng buộc phải tăng tốc thay đổi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dùng.
Không đứng ngoài xu hướng đó, Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) cũng đối mặt với bài toán chuyển đổi số mang tính cấp thiết, khi nền tảng công nghệ cũ dần bộc lộ những giới hạn, không còn theo kịp nhu cầu ngày càng đa dạng của cả khách hàng cá nhân lẫn doanh nghiệp.
Chuyển đổi từ trải nghiệm khách hàng
Khi giao dịch ngân hàng dịch chuyển sang kênh trực tuyến, trải nghiệm trở thành thước đo quan trọng đánh giá chất lượng dịch vụ. Người dùng không chỉ quan tâm đến số lượng tính năng, mà đòi hỏi sự liền mạch, ổn định và phù hợp với nhu cầu cụ thể trong từng điểm chạm với ngân hàng.
Theo ông Phạm Hà Duy, Giám đốc khối Ngân hàng số và Dữ liệu ABBank, chuyển đổi số không chỉ bắt đầu từ việc thêm tính năng cho ứng dụng, mà phải khởi đầu từ câu hỏi căn bản: ngân hàng cần thay đổi thế nào để phục vụ khách hàng tốt hơn. “Nếu chỉ làm lại ứng dụng mà không đổi mới cách vận hành, sẽ khó có thể tạo ra giá trị thực chất”, ông Duy cho biết.
Từ tư duy này, ABBank xác định chuyển đổi số là quá trình tái cấu trúc toàn diện, với mục tiêu xuyên suốt là phụng sự khách hàng hiệu quả hơn.
Ông Phạm Hà Duy, Giám đốc khối Ngân hàng số và Dữ liệu ABBank. Ảnh: ABBank
Tái cấu trúc để tạo nền tảng
Cụ thể hóa định hướng đó, ABBank triển khai tái cấu trúc đồng thời ba trụ cột: công nghệ, quy trình và con người, nhằm cải thiện đồng thời cả “phần nổi” là trải nghiệm người dùng và “phần chìm” là hệ thống vận hành phía sau. Thay vì cải tiến rời rạc, ngân hàng xây dựng nền tảng số mới, hình thành hệ thống vận hành thống nhất, tạo điều kiện cho việc phát triển sản phẩm, cá nhân hóa dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Việc này giúp ngân hàng chủ động hơn trong phát triển sản phẩm, thay vì phụ thuộc đối tác.
Giai đoạn đầu, nhà băng hợp tác với các công ty công nghệ lớn để rút ngắn thời gian tiếp cận nền tảng, công cụ và kinh nghiệm triển khai. Song song đó, ngân hàng đầu tư mạnh vào nội lực, từ cơ cấu tổ chức đến phương pháp làm việc, nhằm từng bước làm chủ công nghệ và vận hành chủ động trong dài hạn.
“Chuyển đổi số chỉ bền vững khi tổ chức đủ năng lực hấp thụ công nghệ, vận hành hiệu quả và phát triển tiếp trên nền tảng đó”, ông Duy chia sẻ.
Dù đã xác định rõ hướng đi về con người và tổ chức, ABBank cũng gặp không ít áp lực trong bối cảnh thị trường ngân hàng số đã được định hình bởi các tổ chức đi trước. Khi ngân hàng bắt đầu tái cấu trúc nền tảng số, mặt bằng công nghệ toàn ngành đã ở mức cao, chi phí nhân sự và hạ tầng gia tăng, trong khi thói quen người dùng ngày càng khắt khe hơn.
Ở chiều ngược lại, nền tảng cũ cùng mô hình vận hành phân mảnh khiến ABBank không thể chuyển đổi theo cách “vá víu” từng phần. Để đảm bảo trải nghiệm liền mạch, ngân hàng buộc phải xử lý đồng thời các bài toán về công nghệ, quy trình và con người, nhằm hình thành một hệ thống vận hành nhất quán ngay từ đầu, tránh tình trạng “bình mới rượu cũ”.
Theo lãnh đạo ABBank, việc đi sau tuy nhiều thách thức nhưng đồng thời mở ra nhiều cơ hội. Theo đó, những bài học từ các đơn vị đi trước giúp nhà băng này rút ngắn thời gian triển khai, chủ động chọn lọc cách làm phù hợp và tập trung nguồn lực vào những ưu tiên cốt lõi trong hành trình chuyển đổi số. Thay vì phân tán nguồn lực, ngân hàng tập trung vào những điểm chạm quan trọng trong hành trình khách hàng, nơi trải nghiệm được cảm nhận rõ nhất.
Đào tạo nhân sự
Trong chiến lược làm chủ công nghệ, ABBank đặt yếu tố con người ở vị trí trung tâm. Bên cạnh việc mời nhân tài nhiều kinh nghiệm ở các lĩnh vực về làm việc, ngân hàng còn đầu tư đào tạo nhân sự mới, khía cạnh các doanh nghiệp khác đôi khi e ngại. Cụ thể, ABBank tuyển dụng sinh viên mới tốt nghiệp hoặc nhân sự ngoài nghành cho các vị trí then chốt liên quan đến trải nghiệm khách hàng, tăng trưởng số và chuyển đổi số, hướng đến chủ động về nguồn nhân lực chất lượng cao.
“Các bạn trẻ hiện nay có tư duy khác biệt và khả năng thích ứng nhanh. Việc kết hợp sự ổn định và hiểu biết sâu về nghiệp vụ của đội ngũ giàu kinh nghiệm với sự sáng tạo của người trẻ giúp tổ chức có góc nhìn đa chiều, đồng thời tạo nền tảng cho việc kiến tạo trải nghiệm nhất quán cho khách hàng”, ông Duy nhận định.
Song song với tuyển dụng mới, ABBank tập trung nâng cấp năng lực đội ngũ hiện hữu thông qua đào tạo theo ba hướng: chuyên môn, phương pháp làm việc và sử dụng công cụ số mới. Nhân sự được trang bị kỹ năng ứng dụng AI để chuyển từ xử lý thủ công sang làm chủ công cụ và dữ liệu; áp dụng phương pháp làm việc Agile nhằm tăng tốc phối hợp liên khối; đồng thời sử dụng các nền tảng quản trị công việc số để từng bước thay đổi thói quen làm việc truyền thống. Cùng với đó, mô hình phòng ban được tái cấu trúc thành các nhóm chuyên biệt, giúp rút ngắn quá trình ra quyết định và nâng cao tính linh hoạt trong triển khai.
Nhân viên ABBank tiếp đón khách hàng tại phòng giao dịch. Ảnh: ABBank
Với triết lý “Digital doesn’t mean humanless” (số hóa nhưng không đánh mất yếu tố con người), ngân hàng xác định trí tuệ nhân tạo (AI) và dữ liệu lớn (Big Data) như công cụ để “lượng hóa” hành vi, nhu cầu và cảm xúc của người dùng, từ đó, đưa ra những giải pháp tài chính phù hợp với nhu cầu từng nhóm khách hàng. Mục tiêu xa hơn là hỗ trợ con người tại ABBank trong việc kiến tạo trải nghiệm tích cực và bền vững, hướng tới sự hài lòng và an tâm của khách hàng trong mỗi giao dịch.
Đặc biệt, để đảm bảo vận hành ổn định, ngân hàng thành lập đội ngũ hacker chuyên đi rà soát các lỗ hổng bảo mật, hoạt động như một “lớp phòng vệ” cho trải nghiệm khách hàng. Các vấn đề được chủ động phát hiện và xử lý liên tục trong quá trình vận hành, qua đó hạn chế gián đoạn khi khối lượng giao dịch tăng cao.
Làm chủ công nghệ
Sau hơn 3 năm đầu tư cho chiến lược chuyển đổi số, ABBank đã chủ động phát triển và làm chủ phần lớn các hệ thống số phục vụ khách hàng cá nhân, doanh nghiệp và vận hành nội bộ, từ ứng dụng, Internet Banking đến website và các hệ thống hỗ trợ kinh doanh. Với các hệ thống lõi như core banking hay core thẻ, ngân hàng tiếp tục hợp tác với đối tác công nghệ chuyên sâu, theo hướng tận dụng chuyên môn nhưng vẫn đảm bảo khả năng tích hợp và vận hành chủ động.
Đầu năm 2025, ABBank đã hoàn thiện và cho ra mắt nền tảng ngân hàng số mới với 100% hệ thống do đội ngũ nội bộ phát triển, đồng thời chuyển 100% khách hàng sang nền tảng mới sau 6 tháng. Ứng dụng mới tích hợp hàng trăm tính năng, với sự tham gia của gần 20 đối tác công nghệ.
Ở mảng khách hàng cá nhân, ngân hàng ghi nhận số lượng khách hàng mới tăng 92% so với 2024. Kênh số trở thành kênh giao dịch chủ đạo với 96% tổng giao dịch toàn hàng.
Nhân viên giao dịch giới thiệu nền tảng ngân hàng số cho khách hàng. Ảnh: ABBank
Cùng với đó, ABBank chú trọng tăng cường gắn kết gia đình thông qua tính năng Abby Family. Giải pháp này cho phép cha mẹ kết nối và hướng dẫn con cái làm quen với quản lý tài chính, hình thành thói quen chi tiêu, tiết kiệm phù hợp theo độ tuổi. Đặc biệt trong dịp Tết và năm mới, Abby Family có thể trở thành công cụ để cả gia đình cùng đặt mục tiêu tiết kiệm, giúp việc giáo dục tài chính diễn ra tự nhiên và gần gũi hơn.
Với khách hàng doanh nghiệp, nền tảng ABBank Business hiện phục vụ hàng chục ngàn doanh nghiệp, tăng 12% so với năm trước. Khoảng 94% giao dịch của khách hàng doanh nghiệp được thực hiện online, trong đó 29% ngoài giờ hành chính. Riêng dịch vụ chuyển tiền quốc tế được số hóa giúp rút ngắn 50% thời gian xử lý.
Những kết quả bước đầu tạo đà cho ABBank đặt mục tiêu tham vọng hơn. Ngân hàng kỳ vọng tăng tổng tài sản lên 290.000 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 4.500 tỷ đồng trong năm 2026, trong đó ngân hàng số tiếp tục được xác định là nền tảng hỗ trợ tăng trưởng bền vững.
Theo lãnh đạo ABBank, chuyển đổi số không phải đích đến, cũng không có công thức chung. Mỗi ngân hàng sẽ có cách chuyển đổi phù hợp với mình, hướng đến mục tiêu phụng sự khách hàng tốt hơn mỗi ngày. Khi trải nghiệm được nâng cao, sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng sẽ trở thành nền tảng cho tăng trưởng dài hạn.
Về dài hạn, nhà băng mong muốn trở thành nơi giao dịch chính của khách hàng, từng bước vào top 10 ngân hàng tại Việt Nam trong 5 năm tới. Theo ông Duy, ABBank không đặt nặng thứ hạng, mà tập trung đầu tư công nghệ để giải quyết các vấn đề thực tế của khách hàng.
Minh Ngọc
Nguồn: https://vnexpress.net/loi-di-rieng-cua-abbank-trong-lan-song-chuyen-doi-so-5043359.html
