Chuỗi cung ứng quyết định lợi nhuận doanh nghiệp

Ông Rajesh Achanta cho rằng chuỗi cung ứng cần trở thành động lực tạo giá trị, lợi nhuận và dòng tiền – Ảnh: VPB

Chuỗi cung ứng: từ ‘hậu cần’ thành trung tâm chiến lược

Một trong những nội dung đáng chú ý tại SME Forum 2026 là quản trị chuỗi cung ứng – lĩnh vực lâu nay thường được xem là hoạt động vận hành thuần túy, xoay quanh chi phí và hiệu suất.

Theo ông Rajesh Achanta, cựu Phó chủ tịch phụ trách vận hành chuỗi cung ứng khu vực APAC của P&G, cách tiếp cận này đã không còn phù hợp với bối cảnh hiện nay. Khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động, chuỗi cung ứng phải trở thành một phần của chiến lược tạo giá trị, hay vì chỉ dừng ở vai trò thực thi.

Doanh nghiệp hiện vận hành trong một hệ thống đa biến, nơi các yếu tố như công nghệ, địa chính trị, hành vi tiêu dùng và cấu trúc thị trường liên tục thay đổi. Điều này khiến cách quản trị theo kiểu tuyến tính, giải quyết từng vấn đề một, trở nên kém hiệu quả.

“Chúng ta luôn muốn xử lý mọi thứ theo trình tự, nhưng thế giới không còn vận hành như vậy nữa. Điều quan trọng không phải là né tránh sự phức tạp, mà là học cách làm chủ nó”, ông nhấn mạnh.

Trong bối cảnh đó, chuỗi cung ứng không chỉ đảm bảo hàng hóa được lưu thông, mà còn phải góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, thông qua việc tối ưu trải nghiệm khách hàng, cải thiện dòng tiền và hỗ trợ tăng trưởng doanh thu.

Hiệu quả vận hành phải gắn với lợi nhuận

Từ thực tiễn vận hành của P&G, ông Rajesh Achanta chia sẻ mô hình “Supply Chain 3.0”, trong đó chuỗi cung ứng được đặt vào trung tâm của chiến lược kinh doanh.

Mô hình này hướng tới việc tạo ra giá trị toàn diện. Đó là mức độ sẵn sàng hàng hóa đạt tới 98–99%, giúp đảm bảo doanh thu không bị gián đoạn. Đồng thời, doanh nghiệp tiết kiệm khoảng 1,5 tỉ USD mỗi năm, tương đương gần 10% lợi nhuận.

Quan trọng hơn, chuỗi cung ứng được tối ưu còn giúp P&G duy trì dòng tiền ở mức cao, tạo điều kiện cho tái đầu tư và mở rộng hoạt động kinh doanh dài hạn.

Theo ông Rajesh Achanta, để đạt được hiệu quả này, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược vận hành dựa trên 5 trụ cột: danh mục sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường, chất lượng đủ vượt trội để duy trì mức giá tốt, năng suất nhằm tối ưu chi phí, công nghệ mang tính xây dựng thay vì phá vỡ hệ thống, và mô hình tổ chức linh hoạt nhưng rõ trách nhiệm.

Tuy nhiên, ông cũng cảnh báo nhiều doanh nghiệp đang đầu tư vào công nghệ, đặc biệt là AI, thay vì xuất phát từ nhu cầu thực tế. Khi công nghệ không được thiết kế phù hợp với mô hình vận hành, kết quả thường là chi phí tăng lên nhưng hiệu quả không cải thiện.

Ông Đào Gia Hưng – Giám đốc khối VPBank SME cho rằng các doanh nghiệp cần tích hợp chặt chẽ chiến lược kinh doanh và vận hành – Ảnh: VPB

Doanh nghiệp Việt: điểm nghẽn ở thực thi

Từ góc nhìn thị trường trong nước, ông Đào Gia Hưng – Giám đốc khối VPBank SME, cho rằng chuỗi cung ứng chính là “bài kiểm tra” rõ nhất cho năng lực quản trị.

“Doanh nghiệp tăng trưởng tốt không chỉ bán hàng giỏi, mà vận hành cũng rất chắc. Ngược lại, nhiều doanh nghiệp gặp khó không phải vì thiếu cơ hội, mà vì hệ thống vận hành không theo kịp tốc độ phát triển,” ông nói.

Theo ông, không ít doanh nghiệp Việt vẫn tách rời chiến lược kinh doanh và vận hành, trong khi hai yếu tố này cần được tích hợp. Chuỗi cung ứng không nên chỉ là “chi phí cần tối ưu”, mà là “đòn bẩy cần đầu tư”.

Việc nâng cấp vận hành vì thế không thể làm theo phong trào, mà phải xuất phát từ bài toán cụ thể của từng doanh nghiệp.

Từ những chia sẻ tại SME Forum 2026, có thể thấy trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, lợi thế không còn đến từ quy mô hay tốc độ, mà đến từ năng lực vận hành. Doanh nghiệp làm chủ được chuỗi cung ứng sẽ nắm được “mạch máu” của chính mình – và tạo ra sức bật cho tăng trưởng dài hạn.