Từ game đến AI và chiến lược ‘reset’ dài hạn của VNG

Giống như một startup, chỉ khi có tầm nhìn dài hạn và sẵn sàng tự “reset” khi cần thiết, tổ chức mới có thể thích ứng và phát triển bền vững. Cách VNG đi từ game đến AI trong hơn hai thập kỷ qua chính là một minh họa rõ nét cho lựa chọn ấy.

“Reset” như một lựa chọn chiến lược

Xuất phát điểm là một công ty game, VNG từng gắn liền với các sản phẩm giải trí trực tuyến dành cho giới trẻ. Tuy nhiên, ngay từ những giai đoạn đầu tăng trưởng, câu hỏi về giới hạn phát triển đã được đặt ra.

Theo ông Lê Hồng Minh, Nhà sáng lập kiêm Chủ tịch HĐQT VNG, nếu chỉ dừng lại ở game, doanh nghiệp khó có thể đồng hành lâu dài cùng sự phát triển của Internet và công nghệ số tại Việt Nam. “Nếu chỉ dừng lại ở game, liệu đó có phải là điều VNG sinh ra để làm không?”. Từ trăn trở đó, VNG lựa chọn mở rộng sang các lĩnh vực khác, từ nền tảng kết nối, thanh toán số đến hạ tầng và trí tuệ nhân tạo.

Không phải quyết định nào cũng mang lại thành công ngay lập tức, nhưng chính những lần thử nghiệm ấy giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn đâu là nhu cầu thật của xã hội và đâu là năng lực cốt lõi cần được đầu tư. “Điều làm nên sự khác biệt của VNG không phải là việc chúng tôi luôn đúng, mà là khả năng học nhanh, thay đổi nhanh và dám mơ lớn dù đã từng vấp ngã”. Sau hơn 21 năm, thành công và thất bại đan xen, nhưng điều VNG không đánh mất là tinh thần “reset” – sẵn sàng bắt đầu lại từ đầu khi cần thiết.

Từ năm 2022, sứ mệnh “From Vietnam to the world” đánh dấu bước chuyển quan trọng trong trụ cột chiến lược của VNG, từ việc phục vụ nhu cầu trong nước đến việc xây dựng những sản phẩm cạnh tranh quốc tế. Đây cũng là giai đoạn VNG bắt đầu xác định trí tuệ nhân tạo (AI) là một trong những trụ cột chiến lược cho giai đoạn phát triển tiếp theo.

Với họ, AI không chỉ là một xu hướng công nghệ, mà là năng lực nền tảng quyết định khả năng cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp và vị thế của quốc gia trong nền kinh tế số. Dù thừa nhận đầu tư vào AI đòi hỏi nguồn lực tài chính và nhân sự rất lớn, VNG vẫn lựa chọn tham gia sớm, với mục tiêu làm chủ công nghệ lõi thay vì chỉ ứng dụng các giải pháp có sẵn.

Từ sản phẩm số đến hạ tầng số

Chiến lược “reset” của VNG thể hiện rõ trong cách doanh nghiệp tiếp cận các nền tảng số phục vụ đời sống. Với Zalo, mục tiêu không chỉ là phát triển một ứng dụng nhắn tin “quốc dân”, mà phải trở thành một nền tảng số gắn chặt với sinh hoạt hàng ngày của người Việt. Hiện nay, Zalo phục vụ hơn 79 triệu người dùng, xử lý hơn 2 tỉ tin nhắn mỗi ngày và trở thành kênh quan trọng trong việc truyền tải thông tin chính sách, cảnh báo thiên tai và kết nối chính quyền với người dân.

Việc tích hợp Trợ lý Công dân số AI trên Zalo cho thấy nỗ lực đưa công nghệ mới vào các nhu cầu thiết thực hàng ngày của người dùng. Cách tiếp cận dựa trên nhu cầu thật này đã cho thấy hiệu quả nhanh chóng: gần 200.000 lượt tải chỉ sau hơn 1 tháng đầu ra mắt.

Tương tự, ví điện tử Zalopay được VNG phát triển như một phần trong chiến lược xây dựng hạ tầng tài chính số. Không chỉ hướng tới thanh toán không tiền mặt, nền tảng này còn mở ra khả năng tiếp cận các dịch vụ tài chính vi mô như cho vay tiêu dùng, bảo hiểm hay đầu tư. Việc mã QR đa năng của Zalopay được chấp nhận tại nhiều quốc gia châu Á cho thấy công nghệ do doanh nghiệp Việt phát triển hoàn toàn có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị khu vực.

Trong mảng AI, hai dấu mốc đáng chú ý là mô hình ngôn ngữ lớn tiếng Việt do Zalo AI phát triển từ đầu (from-scratch) được đánh giá có năng lực vượt GPT-3.5 trong xử lý tiếng Việt, và GreenMind, mô hình ngôn ngữ lớn tiếng Việt mã nguồn mở đầu tiên của GreenNode, chính thức ra mắt trên nền tảng toàn cầu NVIDIA NIM.

VNG hiểu rằng, đầu tư vào AI có thể không mang lại kết quả tức thì, thậm chí trong nhiều năm đầu có thể chưa tạo ra lợi nhuận rõ ràng. Tuy nhiên, nếu không bắt đầu từ sớm và không làm chủ công nghệ lõi, doanh nghiệp Việt sẽ khó xây dựng được những ứng dụng AI phù hợp với bối cảnh và nhu cầu trong nước.

Reset là hành trình dài

Theo ông Lê Hồng Minh, đổi mới sáng tạo chưa bao giờ là nỗ lực của riêng một doanh nghiệp hay một chủ thể đơn lẻ. Chia sẻ tại buổi đối thoại “TP.HCM hướng đến Trung tâm Kinh tế số và Trung tâm Đổi mới sáng tạo, khởi nghiệp tầm cỡ quốc tế” đầu tháng 12, ông khẳng định xây dựng một thành phố đổi mới sáng tạo toàn cầu không thể là câu chuyện của một vài năm, càng không thể là nỗ lực của riêng một cơ quan hay một nhóm lãnh đạo. Hành trình đó có thể kéo dài hàng chục năm, cần sự đóng góp của rất nhiều tổ chức theo cách phân tán nhưng có điều phối.

Ở cấp độ doanh nghiệp, đổi mới sáng tạo chỉ có thể duy trì khi bắt đầu từ người lãnh đạo. Lãnh đạo cần trực tiếp tham gia, sẵn sàng thử nghiệm, chấp nhận thay đổi và rút ngắn khoảng cách giữa tầm nhìn với thực tế.

Với VNG, chiến lược “reset” không nhằm chạy theo những cơ hội ngắn hạn, mà hướng tới việc xây dựng năng lực dài hạn, đủ sức thích ứng với các chu kỳ công nghệ liên tiếp. Từ game đến AI, từ sản phẩm số đến hạ tầng số, hành trình ấy cho thấy một cách tiếp cận phát triển thận trọng nhưng kiên định, nơi mỗi lần “reset” không phải trở về vạch xuất phát, là một bước chuẩn bị quan trọng cho chặng đường tiếp theo.