Bài toán giữ “hồn Việt”

Những ngày cuối năm, thông tin về thương hiệu Bibica thu hút sự quan tâm lớn của thị trường khi doanh nghiệp (DN) bánh kẹo có lịch sử hơn 25 năm này hủy niêm yết trên sàn chứng khoán vì không còn đáp ứng điều kiện là công ty đại chúng. Thêm vào đó, Tập đoàn PAN (công ty mẹ nắm giữ tới 98% cổ phần của Bibica), có kế hoạch chuyển nhượng toàn bộ phần vốn tại Bibica cho Sari Murni Abadi (SMA), một tập đoàn hàng tiêu dùng đến từ Indonesia.

“Bán mình” khi vẫn có lãi

Trao đổi với Báo Người Lao Động, ông Nguyễn Quốc Hoàng, Tổng giám đốc Bibica, xác nhận PAN đang trong quá trình hoàn tất các thủ tục pháp lý cho thương vụ chuyển nhượng này. Tuy nhiên, ông nhấn mạnh đây là hoạt động bình thường trong chiến lược tái cấu trúc và huy động nguồn lực nhằm giúp Bibica tăng tốc phát triển trong giai đoạn tới. “Thương hiệu Bibica chắc chắn không thay đổi. Đối tác mới không phải là một tập đoàn đa quốc gia quá lớn, họ cần Bibica để phát triển chứ không có lý do gì để xóa bỏ một thương hiệu đã có vị thế vững chắc” – ông Hoàng nhấn mạnh.

Theo lãnh đạo Bibica, SMA hiện cũng có mảng bánh kẹo tại Indonesia nhưng quy mô nhỏ hơn Bibica. Trong bối cảnh thị trường bánh kẹo Indonesia cạnh tranh gay gắt, việc SMA chọn Việt Nam, thị trường hơn 100 triệu dân, làm hướng mở rộng là một bước đi hợp lý. Các dòng sản phẩm của hai bên có sự khác biệt rõ rệt, không đối đầu trực tiếp mà có thể bổ trợ cho nhau. Theo đó, sản phẩm của SMA có thể tiếp cận thị trường Việt Nam thông qua hệ thống phân phối sẵn có của Bibica, trong khi các sản phẩm của Bibica có cơ hội mở rộng sang Indonesia. “Giá trị lớn nhất của Bibica không chỉ nằm ở nhà máy hay doanh thu, mà là thương hiệu và mạng lưới phân phối phủ rộng cả nước” – ông Hoàng nói.

Về nội lực, ông Hoàng khẳng định Bibica không chịu áp lực phải bán. DN đang ở trạng thái ổn định, hệ thống phân phối nội địa phát triển khá chắc, trong khi mảng xuất khẩu ghi nhận tăng trưởng tích cực, đặc biệt tại các thị trường khó tính như Hàn Quốc, Nhật Bản và Thái Lan. Việc có thêm một đối tác nước ngoài với tiềm lực tài chính tốt sẽ giúp Bibica rút ngắn thời gian đầu tư và mở rộng quy mô. “Nếu Bibica về tay một tập đoàn đa quốc gia lớn, nguy cơ bị ‘nuốt chửng’ là rất cao. Trong trường hợp này, đối tác nhỏ hơn thì họ cần Bibica, chứ không phải ngược lại” – ông Hoàng bày tỏ.

Một vấn đề được dư luận quan tâm là tương lai của thương hiệu Việt sau chuyển nhượng. Theo Tổng giám đốc Bibica, trong mô hình hợp tác hiện nay, DN vẫn giữ quyền điều hành tại thị trường Việt Nam, tiếp tục phục vụ người tiêu dùng trong nước và phát triển thương hiệu theo định hướng riêng. SMA cũng không có sẵn một bộ máy đủ mạnh để trực tiếp điều hành tại Việt Nam nên việc dựa vào đội ngũ hiện hữu của Bibica là điều tất yếu.

Bibica hiện được xem là một “thương hiệu quốc dân” với mức độ nhận diện khoảng 80%. Tuy nhiên, hình ảnh phổ biến cũng khiến thương hiệu thường được gắn với phân khúc bình dân. Trong bối cảnh người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi cao hơn, theo ông Hoàng, sản phẩm không chỉ cần đạt chất lượng mà còn phải có cá tính thương hiệu rõ ràng, phù hợp với từng nhóm khách hàng. Do đó, Bibica buộc phải từng bước tiến vào các phân khúc cao hơn để đủ sức cạnh tranh với các thương hiệu ngoại.

Thực tế thời gian qua cho thấy không ít DN Việt Nam chấp nhận bán lại cho đối tác nước ngoài ngay cả khi đang làm ăn có lãi. Điều này từng gây nhiều tranh luận. Tuy vậy, PGS-TS Trần Thị Hồng Liên, Trưởng Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường ĐH Kinh tế – Luật (ĐHQG TPHCM), cho rằng đây thường là những quyết định chủ động và mang tính chiến lược. “Doanh nhân chỉ có thể bán DN với giá cao khi DN đang ở trạng thái tốt. Mua bán sáp nhập (M&A) không phải là lựa chọn của sự yếu kém mà là một bước đi thông minh” – bà nhận định.

Thực tế cho thấy nhiều thương vụ đã mang lại lợi ích cho cả hai phía. Khi anh em ông Đỗ Minh Phú (tập đoàn DOJI) bán nhãn hàng Diana cho Unicharm (Nhật Bản) với giá 184 triệu USD, nguồn vốn thu được đã giúp họ hiện thực hóa chiến lược bước vào lĩnh vực ngân hàng – tài chính, từng bước xây dựng Ngân hàng Tiên Phong (TPBank). Sau thương vụ, Diana tiếp tục tăng trưởng mạnh, trong khi các nhà sáng lập cũng thành công với hành trình mới. Tương tự, thương hiệu mỹ phẩm nam X-men được bán cho một DN Ấn Độ, qua đó giúp nhà sáng lập tiến gần hơn tới mục tiêu quốc tế hóa.

Ngoài ra, bài toán kế thừa thế hệ cũng là một nguyên nhân quan trọng. Theo chuyên gia Phạm Phú Ngọc Trai, nhiều DN gia đình trên thế giới, không riêng Việt Nam, đối mặt với thực tế thế hệ kế tiếp không còn cùng định hướng hoặc sẵn sàng gánh áp lực kinh doanh. Trong bối cảnh đó, chuyển giao cho đối tác chiến lược có thể là cách tốt nhất để bảo vệ thương hiệu và người lao động. “Sau nhiều thập kỷ kinh doanh, không ít doanh nhân muốn bước sang hành trình khác. Quyết định rút lui không đồng nghĩa với thất bại; đôi khi đó là sự khép lại trọn vẹn của một chu kỳ” – ông Ngọc Trai chia sẻ.

Làm sao giữ được “phần hồn” và bản sắc cốt lõi?

Thực tế hậu M&A cho thấy không ít thương hiệu Việt sau khi bán cổ phần hoặc hợp tác chiến lược với đối tác nước ngoài vẫn duy trì được đà tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh. Những trường hợp như Sabeco hay Nhựa Bình Minh thường được nhắc đến như ví dụ điển hình cho việc “bán mà không mất mình”. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để DN Việt, khi chấp nhận M&A, vẫn giữ được “phần hồn” và bản sắc cốt lõi, thay vì bị hòa tan hoàn toàn?

Theo PGS-TS Đinh Tiên Minh, Trưởng bộ môn Marketing – Khoa Kinh doanh Quốc tế & Marketing, Đại học Kinh tế TP HCM (UEH), điều quan trọng trước hết là phải phân định rạch ròi giữa năng lực quản trị và bản sắc thương hiệu. Một quan niệm khá phổ biến nhưng dễ gây nhầm lẫn hiện nay là cho rằng việc thay đổi bộ máy quản lý đồng nghĩa với việc đánh mất “phần hồn” thương hiệu. Trên thực tế, hai yếu tố này không nhất thiết phải song hành.

Xét về mặt vận hành, các tập đoàn đa quốc gia thường sở hữu lợi thế vượt trội về kinh nghiệm quản trị, khả năng tối ưu chi phí, chuẩn hóa quy trình và xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả. 

Đây là những giá trị mà DN Việt hoàn toàn có thể tiếp thu để nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt. Việc tiếp nhận tri thức quản trị hiện đại không làm DN “mất chất”, nếu cốt lõi thương hiệu vẫn được bảo vệ đúng cách.

Ngược lại, khi nói đến bản sắc thương hiệu, những giá trị mang tính biểu tượng như lịch sử hình thành, câu chuyện thương hiệu, định vị trong tâm trí người tiêu dùng và mối gắn kết lâu dài với thị trường nội địa cần được bảo tồn nhất quán. Đây chính là nền tảng tạo nên sự khác biệt và niềm tin – thứ mà không thể sao chép hay thay thế bằng vốn hay công nghệ.

Thực tế cho thấy, Sabeco sau khi có cổ đông chiến lược nước ngoài vẫn duy trì định vị “Bia của người Việt”, gắn với văn hóa tiêu dùng và cảm xúc bản địa. Tuy nhiên, phía sau hình ảnh quen thuộc đó là một quá trình cải tổ mạnh mẽ về quản trị sản xuất, logistics và kiểm soát chất lượng theo chuẩn mực quốc tế. 

Tương tự, Nhựa Bình Minh vẫn giữ vững uy tín về chất lượng “bền bỉ” trong tâm trí người tiêu dùng, đồng thời được tiếp sức bằng công nghệ, nguồn nguyên liệu và hệ thống quản trị tiên tiến từ tập đoàn mẹ.

Để làm được điều này, theo PGS-TS Đinh Tiên Minh, bản sắc thương hiệu cần được “neo giữ” bằng các cam kết chiến lược cụ thể trong thỏa thuận cổ đông, thay vì chỉ dựa trên những lời hứa mang tính cảm tính. Trong quá trình đàm phán M&A, chủ DN cần ưu tiên ba yếu tố then chốt.

Thứ nhất là bảo vệ di sản thương hiệu, bao gồm cam kết duy trì tên gọi, logo, định vị và những đặc tính sản phẩm cốt lõi đã tạo dựng niềm tin với khách hàng. Thứ hai là giữ lại đội ngũ nhân sự nòng cốt – những “người giữ lửa” am hiểu văn hóa DN và đóng vai trò cầu nối giúp nhà đầu tư mới không đi chệch khỏi quỹ đạo giá trị cũ. Thứ ba là sự đồng thuận về tầm nhìn dài hạn, đảm bảo đối tác chiến lược hướng đến phát triển bền vững, thay vì chỉ khai thác thị phần ngắn hạn rồi làm mờ hoặc xóa sổ thương hiệu.

Quan trọng hơn, DN Việt cần chủ động biến bản sắc địa phương thành lợi thế cạnh tranh trong mắt nhà đầu tư. Giá trị bản địa chính là lý do cốt lõi khiến đối tác ngoại tìm đến. Nếu một tập đoàn đa quốc gia thâu tóm một thương hiệu Việt rồi biến nó thành bản sao mờ nhạt của các thương hiệu toàn cầu, họ sẽ tự đánh mất lợi thế tiếp cận thị trường.

Khi chủ DN chứng minh được rằng “phần hồn” thương hiệu là tài sản tạo ra lợi nhuận và sự trung thành của khách hàng, nhà đầu tư sẽ có xu hướng bảo tồn và đầu tư để khuếch đại giá trị đó. Một thương vụ M&A thành công, vì thế, không phải là cuộc “thôn tính”, mà là sự kết hợp hài hòa giữa trí tuệ quản trị quốc tế và bản sắc văn hóa bản địa. DN Việt cần giữ thế chủ động: sẵn sàng bán đi sự cũ kỹ trong vận hành, nhưng kiên quyết giữ lại sự độc bản trong giá trị cốt lõi.

Trong khi đó, bà Lê Quỳnh Thư, Phó Chủ tịch CLB Giám đốc Sales & Marketing Vietnam (CSMO), cho rằng sức mạnh lớn nhất của nhiều thương hiệu “quốc dân” Việt Nam không nằm ở quy mô hay ngân sách truyền thông, mà ở vốn cảm xúc được tích lũy qua nhiều thế hệ. Đó là một tài sản vô hình nhưng bền vững, và cũng là thứ mà các tập đoàn đa quốc gia khó có thể mua được trong thời gian ngắn, dù có tiềm lực tài chính mạnh đến đâu.

Theo bà Thư, giá trị cảm xúc giúp thương hiệu vượt ra khỏi vai trò của một nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ để trở thành một phần ký ức và đời sống tinh thần của người tiêu dùng. Khi thương hiệu gắn với tuổi thơ, với bữa cơm gia đình hay những giai đoạn chuyển mình của đất nước, mối quan hệ đó không còn đơn thuần là mua – bán, mà là sự gắn bó mang tính văn hóa. Niềm tự hào dân tộc trong trường hợp này đóng vai trò như một chất xúc tác cảm xúc. Không ít người Việt lựa chọn thương hiệu nội không chỉ vì mức giá hay sự tiện lợi, mà vì cảm giác đang ủng hộ một câu chuyện Việt Nam do chính người Việt tạo dựng – một lợi thế mà thương hiệu toàn cầu rất khó sao chép.

Tuy nhiên, bà nhấn mạnh cảm xúc chỉ thực sự có giá trị khi đi cùng chất lượng và năng lực cạnh tranh thật sự. Người tiêu dùng ngày nay sẵn sàng yêu thương hiệu nội, nhưng không yêu một cách mù quáng. Cảm xúc có thể giúp thương hiệu được lựa chọn ở điểm chạm đầu tiên, song chính năng lực cốt lõi mới quyết định việc thương hiệu có thể ở lại lâu dài hay không. Thực tế “hậu” M&A của những trường hợp như Sabeco hay Nhựa Bình Minh cho thấy, M&A không đồng nghĩa với việc đánh mất bản sắc, nếu DN Việt hiểu rõ “phần hồn” của mình và chủ động bảo vệ nó ngay từ đầu.

Dù vậy, “phần hồn” thương hiệu không nằm ở logo hay khẩu hiệu, mà ở “DNA thương hiệu”, gồm: lý do tồn tại, hệ giá trị cốt lõi và vai trò mà thương hiệu đó đảm nhiệm trong đời sống người Việt. Khi “DNA” này được định nghĩa rõ ràng, nó trở thành một “ranh giới mềm” để đối tác chiến lược tôn trọng sau sáp nhập. Bên cạnh đó là quyền tự chủ tại những điểm chạm chiến lược, đặc biệt trong cách kể câu chuyện thương hiệu và giao tiếp với người tiêu dùng nội địa. Vận hành có thể toàn cầu hóa, nhưng cảm xúc và ngữ cảnh Việt Nam cần được giữ lại một cách nhất quán.

Yếu tố cuối cùng, theo bà Thư, chính là con người và văn hóa tổ chức. Khi những người hiểu và sống cùng tinh thần thương hiệu vẫn ở lại, bản sắc sẽ không dễ bị hòa tan. DN Việt vì thế cần bước vào M&A với tư thế của một đối tác chiến lược, chứ không phải tâm thế “bên bán mình”.

(*) Xem Báo Người Lao Động Online ngày 20-1

(Còn tiếp)