Bút bi Thiên Long và chuyện thương hiệu Việt “bán mình”

Thông tin Tập đoàn Thiên Long có kế hoạch chuyển nhượng cổ phần cho nhà đầu tư ngoại ngay lập tức tạo nên sự quan tâm và tranh luận. Một bộ phận người tiêu dùng tiếc nuối; số khác đặt câu hỏi liệu đây có phải là tiến trình tất yếu trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt.

Lâu nay, chúng ta quen bàn tới thương hiệu quốc gia, doanh nghiệp dân tộc – điều cần thiết và đáng trân trọng. Tuy nhiên, trong bối cảnh toàn cầu hóa, ranh giới sở hữu trở nên mờ nhạt. Khi doanh nghiệp lên sàn, mở cửa cho cổ đông chiến lược hoặc tham gia chuỗi cung ứng quốc tế, cấu trúc sở hữu có thể ngay lập tức chuyển từ “thuần Việt” sang trạng thái đa tầng, đa quốc gia.

Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động hiện nay, “quốc tịch thương hiệu” không còn là định nghĩa bất biến. Điều bền vững hơn chính là sức mạnh cạnh tranh: sản phẩm có tốt không; quản trị có chuyên nghiệp không; câu chuyện thương hiệu có thuyết phục không; và doanh nghiệp có đứng vững được trước áp lực thị trường hay không.

Một số sản phẩm bút bi quen thuộc của thương hiệu Thiên Long (Ảnh: TLG).

Cảm xúc hụt hẫng khi thương hiệu nội đổi chủ là dễ hiểu. Nhưng sở hữu chỉ là một phần của hành trình kinh doanh. Nhiều năm trước, Phở 24 bán cho đối tác ngoại nhưng bản sắc món ăn Việt vẫn còn đó; Bibica thuộc về Lotte và vận hành ổn định hơn; Diana về tay Unicharm để rồi chuyển mình mạnh mẽ nhờ công nghệ Nhật Bản. Ngược lại, Tribeco sau khi bán cổ phần thì mất dần thị trường, rồi giải thể và bị sang tay toàn bộ cho đối tác nước ngoài. Đây là một ví dụ cho thấy năng lực nội tại quan trọng hơn sự thay đổi chủ sở hữu.

Làn sóng chuyển nhượng: quy luật tự nhiên?

Trong gần 20 năm qua, Việt Nam chứng kiến số lượng thương vụ mua bán – sáp nhập (M&A) tăng đều trong hầu hết các ngành. Trong trào lưu đó, bút bi Thiên Long cũng không ngoại lệ. Một doanh nghiệp lớn, muốn dịch chuyển từ vị thế nội địa sang khu vực và toàn cầu, chắc chắn cần những nguồn lực vượt quá khả năng tích lũy nội bộ. Việc chọn nhà đầu tư chiến lược nước ngoài không chỉ là bán cổ phần, mà là mở rộng cánh tay cạnh tranh: vốn lớn, công nghệ mới, chuẩn quản trị quốc tế và hệ thống phân phối rộng hơn.

Nếu nhìn sâu hơn vào động lực nội tại của doanh nghiệp Việt, có bốn nhóm áp lực ngày càng rõ nét khiến chuyển nhượng trở thành lựa chọn chiến lược chứ không phải tình thế.

Thứ nhất: áp lực vốn. Trong giai đoạn cần mở rộng nhanh, nội lực tài chính doanh nghiệp Việt khó theo kịp tốc độ tăng trưởng thị trường. Bán cổ phần là cách thực tế nhất để gia tăng nguồn lực.

Thứ hai: chuyển giao thế hệ. Nhiều doanh nghiệp gia đình bước vào giai đoạn quá độ: thế hệ sáng lập không còn đủ thời gian và năng lượng để đưa doanh nghiệp lên tầm mới; thế hệ kế nghiệp lại chưa sẵn sàng hoặc thiếu kinh nghiệm. Chuyển nhượng trở thành lựa chọn hợp lý để tránh rủi ro quản trị.

Thứ ba: áp lực toàn cầu hóa. Chuỗi cung ứng, tiêu chuẩn sản xuất, công nghệ và mô hình phân phối thay đổi rất nhanh; doanh nghiệp phải liên tục nâng cấp để không bị đẩy ra ngoài cuộc chơi. Trong bối cảnh này, tìm đối tác ngoại là giải pháp tăng tốc. Điều quan trọng là việc đổi chủ không đồng nghĩa với mất bản sắc; trên thế giới có rất nhiều thương hiệu sở hữu đa quốc gia nhưng văn hóa vẫn được giữ vững.

Thứ tư: hiệu quả kinh doanh. Một công thức đơn giản: “Thương hiệu = Nổi tiếng + Lợi nhuận”. Nhiều thương hiệu tuy vẫn nổi tiếng nhưng lợi nhuận suy giảm, sức cạnh tranh bị bào mòn và không còn khả năng bật trở lại; trong trường hợp đó, bán đi trở thành phương án tối ưu tương đối nhằm bảo toàn phần giá trị còn lại cho cổ đông và nhà sáng lập.

Với câu chuyện Thiên Long, sự tiếc nuối của người tiêu dùng phần lớn đến từ niềm tự hào về một thương hiệu Việt tạo được dấu ấn vượt trội. Tuy nhiên, để phát triển ở tầm khu vực, Thiên Long cần nhiều hơn sự tự hào. Doanh nghiệp cần năng lực sản xuất quy mô lớn, công nghệ hiện đại, hiểu biết thị trường quốc tế và nguồn vốn mạnh.

Vì vậy, đánh giá một thương vụ M&A không nên chỉ dựa trên định kiến về “mất mát”, mà cần nhìn qua lăng kính hiệu quả. Giá trị Việt nằm ở sản phẩm, văn hóa, hệ thống quản trị và sức bền thương hiệu. Khi một thương hiệu đã mang trong mình hệ bản sắc Việt và phục vụ người Việt, thì bất kỳ chủ sở hữu mới nào cũng chẳng có lý do gì để loại bỏ hay thay mới hoàn toàn những yếu tố đã tạo nên lợi thế đó.

Khi Việt Nam chủ động thu hút vốn đầu tư trực tiếp (FDI), vốn đầu tư gián tiếp (FPI) và hội nhập sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu, thật khó đòi hỏi mọi thương hiệu nội phải giữ trạng thái “thuần Việt”. Quan trọng hơn là khả năng cạnh tranh và đóng góp của thương hiệu đối với thị trường và người tiêu dùng.

Để một thương hiệu vươn xa, theo Michael Porter – cha đẻ của chiến lược cạnh tranh, cần ba yếu tố: vị thế hàng đầu trong nước; thuộc nhóm ngành là thế mạnh quốc gia; và có sự hậu thuẫn nhất định từ Chính phủ. Ngày nay cần bổ sung thêm hai yếu tố quan trọng: định hướng bền vững và khả năng chuyển giao thế hệ. Với năm điều kiện này, phần lớn thương hiệu Việt mới chỉ đáp ứng từ một đến ba yếu tố, còn yếu tố thứ tư và thứ năm vẫn là điểm yếu rõ rệt.

Chắc chắn Việt Nam cần xây dựng các doanh nghiệp dân tộc, xây dựng các thương hiệu Việt không chỉ có vị thế trong nước mà còn đi ra toàn cầu, nhưng chúng ta cũng cần nhìn các thương vụ chuyển nhượng cổ phần cho nhà đầu tư nước ngoài không phải là điều gì bất ngờ. Ngoài các yếu tố khách quan, đó còn là hệ quả trực tiếp của nội lực thương hiệu, của vấn đề liên thế hệ và những giới hạn chiến lược chưa được khắc phục trong thời biến động. Sự chuyển nhượng có thể làm dấy lên cảm xúc nhất thời; nhưng nếu thương hiệu mạnh hơn, phát triển rộng hơn và tạo thêm giá trị, thì đó là thành công trên đường dài.

Chuyên mục TÂM ĐIỂM mong nhận được ý kiến của bạn đọc về nội dung bài viết. Hãy vào phần Bình luận và chia sẻ suy nghĩ của mình. Xin cảm ơn!